På senare år har det blivit allt vanligare med att sammankoppla en advisory board som ett komplement till den ordinarie styrelsen. Ett bollplank kort och gott, en grupp vars funktion är rådgivande till ledningen eller företagets ägare. Detta kan vara ett bra alternativ till att plocka in externa ledamöter men samtidigt få externa reflektioner och meningar för att vidareutveckla sina affärer och bolagen.

Ett av skälen anses ofta vara att reglerna kring att fakturera för styrelsearbete ändrats och att styrelser numera skall ta ut lön, snarare än att kunna fakturera för sina uppdrag via egna konsultbolag på samma sätt som för några år sedan.

Så är det mest en skattemässig fördel för “ledamöterna” eller skapar det ett värde för bolaget med en skuggstyrelse?

En advisory board ger flera av fördelarna som en bolagsstyrelse erbjuder, men med färre förpliktelser och helt enkelt mindre krångel.

En advisory board (eller ledningsråd som det ibland kallas på svenska) är också ett sätt att attrahera kompetensen, utan att dessa behöver ta ansvar för företagets beslut på samma sätt som en genom ett styrelseengagemang. Personerna i en advisory board kan ha erfarenhet från branschen, från att utvecklat andra affärer i den riktning som företaget vill ta eller helt enkelt vara bra parter för att öppna nya dörrar och nätverk.

Vilken ersättning är då rimlig?

Ersättning till ledningsrådet varierar beroende på omfattning och vad man vill få ut av upplägget, men vanligt är en konsultersättning per möte och att man exempelvis bestämmer 4 möten per år.

Det finns också lösningar där företaget vill knyta ann starkare med advisory-nätverket och erbjuda dem en möjlighet att köpa in sig till en liten del, men det är upp till företaget. Man bör helt enkelt ta dialogen med respektive medlem i rådet och också ta råd av experter (det finns duktiga rådgivare att fråga på erkända byråer).

Målet skall vara att samarbetet med ledningsrådet skall generera lönsamhet för bolaget, gör det inte det över tid skall man avsluta samarbetet.

Viktigt oavsett upplägget är att företaget inför möten skickar ut en tydlig agenda (exempelvis: föregående protokoll, framtida mål, ekonomi/nyckeltal, marknad/försäljning och tid för nästa möte) så att tiden sedan kan hanteras effektivt.

Detta så att ledningsrådet kan brainstorma affärsmöjligheter och sätt att komma vidare och att man lyssnar på deras råd med eftertänksamhet - man har ju tagit dit resurserna för att utvecklas och för att vidareutveckla affärerna.

För att hitta ett ledningsråd bör man först fundera på vilka profiler som kompletterar ledningen och vad man vill få ut att samarbeta med dem. Två till fem personer är en lämplig storlek för ledningsrådet. Personerna kan som är lämpliga kandidater kan man hitta såväl “online som offline”; dvs man noggrannhet kan man söka såväl på Linkedin, lokala affärsträffar eller genom befintliga kontakter.

6 tips inför att starta upp med en advisory board

• Planera - sätt upp syften och tydliga agendor. Kvartalsvisa möten kan vara ett lämpligt för de flesta företag. Första steget är en grovplanering för mötena. Ekonomi bör dock vara en stående punkt, men för övrigt kan det vara klokt att ha ett tema för varje möte.
• Var genuint prestigelös. Gruppens kanske viktigaste roll är trots allt att ifrågasätta och visa på nya lösningar. Du bör betrakta detta som möjligheter snarare än hot.
• Se över befintliga nätverk och våga fråga de du beundrar: Fundera över vilka du har förtroende för. Vilka skulle kunna tillföra något i arbetet? Två fasta externa ledamöter är ofta en bra utgångspunkt, sedan kan man alltid också adjungera personer med specifika kompetenser vid enskilda möten (beroende på temat).
• Vad är förväntningarna? Sätt tydliga förväntningar och kommunicera från början vad du förväntar dig av gruppen och dess arbete. Men var samtidigt öppen för inspel från gruppen. De kan ha värdefull input som du överhuvudtaget inte har tänkt på.
• Tystnadsplikt - Skriv ett kontrakt som omfattar full sekretess. I ett styrelseråd omfattas “ledamöterna” inte formellt av tystnadsplikt. Men det är trots allt en förutsättning för ett ömsesidigt förtroende och att ha “högt i tak”. Mall för sekretess och uppdragsavtal för styrelseledamot finns här.
• Utvärdera och omvärdera. När verksamhetsåret går mot sitt slut bör man avsluta med en utvärdering. Behöver ni ändra på något? Möjligen är det dags att byta ut någon eller några av ledamöterna, det som var rätt att påbörja när ni initierade samarbetet kan mycket väl vara avklarat.