Verksamhetens plan och ambitioner är inte huggna i sten. Man kan ofta spara mycket tid och pengar på att komma igång med det enklaste först – den mest naturliga målgruppen och den mest naturliga produkten (varan/tjänsten) – med hänsyn till vad man har redan har på plats. Detta ger ett positivt kassaflöde snabbt, som senare kan användas för att finansiera en vidare expansion av målgruppen och/eller produktfältet.
Verksamheten har dessutom vissa slags naturliga kommersiella relationer, t.ex. med kunder, distributörer och producenter. Det finns inga som helst principiella hinder mot att de kommersiella villkoren med dessa förhandlas så att man i praktiken uppnår en finansiering. Dessutom kan man ibland minska kostnaden och finansieringsbehovet ytterligare genom affärssamarbeten av mer renodlad resursdelningskaraktär.
Oavsett hur man vill skaffa pengar till verksamheten så gäller det som vanligt att det går lättast om man har en stark affärsidé – en distinkt kundnytta som vem som helst förstår har ett attraktivt värde för kunden och som vem som helst förstår att företaget kommer att kunna uppfylla med lönsamhet under rimligt lång tid framöver. Det är inte bara banker och affärsänglar som har det kravet – det finns nästan ingen som vill ta risker med en sannolik förlorare, men de allra flesta kan ta en liten risk om de har något viktigt att vinna.
Kunder
Stora kundförskott och successiva delbetalningar är praxis i projektaffärer och entreprenader, och det finns ingenting fult i att kräva det, någonsin. Varför skulle man som leverantör ta all risk ensam? Dessutom kan man avtala att kunden på egen bekostnad ska bistå med vissa slags arbeten och att man som leverantör ändå sedan får utnyttja det dokumenterade know-how som uppstår. Kunden tjänar på att snabbt kunna komma igång med rätt lösning – så ingenting av detta är oskäligt, men det förutsätter (som sagt) att kundnyttan är distinkt och attraktiv.
Distributörer och andra slags säljkanaler
Nyssnämnda förhållningssätt kan tillämpas i sin helhet även gentemot bl.a. distributörer. De kommer i gengäld att få tjäna på den framtida försäljning de själva genererar på basis av vår produkt. Vi kan eventuellt även ta betalt för själva rättigheten att sälja produkten, för de anvisningar och stöd vi ger dem beträffande hur försäljningen ska gå till, m.m.
Producenter och andra leverantörer
Ett liknande förhållningssätt kan tillämpas – i lite omvänd form – även gentemot de man köper saker av. Om leverantören tack vare oss når en betydande marknad och kan tjäna stort i längden på den försäljningen så bör de ju kunna vara tillmötesgående på flera olika slags sätt som reducerar vårt finansieringsbehov, t.ex. ge oss betydande leveranskrediter, ge oss omfattande produktstöd, bekosta de eventuella produktanpassningar vi kräver att de ska göra, m.m.
Kostnadsreducerande samarbeten
Vi kan dessutom skapa samarbeten som specifikt går ut på att dela vissa slags resurser och kostnader med andra företag. Det kan gälla produktion, utveckling, marknadsföring eller annat. Man bör naturligtvis vara försiktig med samarbete kring det som ska vara vår egen strategiska styrka (unika konkurrensförmåga), men det mesta annat kan man utan vidare överväga samarbete om.
Förändrade målsättningar
Låt mig nu ge ett exempel som illustrerar gynnsamma finansieringseffekter som man kan uppnå genom att begrunda själva planen och ambitionen. Jag fick i uppdrag att hjälpa ett nystartat high-tech-företag att skaffa ett antal miljoner som de behövde för att kunna färdigutveckla den prototyp de hade och börja bearbeta ett antal prioriterade målgrupper.
Drömmar på is
Vi kunde relativt snabbt inse tillsammans att det faktiskt bara var en av de angivna målgrupperna man hade god kunskap om och kontakt med, och vars behov man egentligen hade haft i åtanke hela tiden under utvecklandet av prototypen. Även om övriga målgrupper visserligen skulle kunna ha nytta av samma teknologi kunde vi alla se att dessas behov i grunden var olika och att de skulle behöva andra slags produkter. Det blev inget svårt beslut att för överskådlig framtid helt stryka dessa övriga ambitioner.
Gynnsam ordningsföljd
Vi kunde även konstatera tillsammans att en viss liten grupp kunder inom huvudmålgruppen sannolikt skulle ha mycket stor ekonomisk nytta redan av den mycket primitiva prototypmodellen, trots att den skulle vara både dyr att köpa och dyr och kompetenskrävande att sköta om. Företaget accepterade så tanken på att börja betrakta den primitiva prototypmodellen som en ”Modell 1” och omgående börja sälja den till just dessa slags kompetenta och behövande nyckelkunder – med hårda krav både på förskott och på insyn och dokumentation av användningsresultaten. Det gick ganska lätt att få kunder som ställde upp på allt detta. De överskott och kunskaper vi därmed kunde kalkylera med skulle möjliggöra en rimligt snabb självfinansierad utveckling av en ”Modell 2”, som skulle passa hela den primära målgruppen.
Finansiering för accelererad expansion
Företaget hade nu alltså eliminerat det akuta, absoluta behovet av kapital, och kunde i stället söka kapital för det betydligt mindre trängande syftet att om möjligt öka tempot i satsningen. Denna ekonomiska grundtrygghet gav ökad handlingsfrihet beträffande valet av finansieringsform och finansiär.
Det ena utesluter inte det andra
Ibland är förutsättningarna sådana att det är nödvändigt att få in riskvilligt ägarkapital eller lån direkt. Det kan ibland även ge en välbehövlig trovärdighetsstämpel att ha blivit ”godkänd” av välrenommerade sådana aktörer. Men det är alltid klokt att med öppet sinne överväga alla alternativa prioriteringar av omfång och tidsfaser som kan minska kapitalbehovet, samt överväga alla möjligheter till att uppnå gynnsamma finansieringseffekter genom ömsesidigt lönsamma affärssamarbeten. Och i grunden gäller det att veta precis vilken kundnytta det är som ska skapas – för om resultatet av satsningen inte kan bedömas bli intressant och attraktivt för kunderna, så blir det inte intressant för någon annan heller, vare sig finansiärer eller andra.
