Studier visar att framgångsrika företagsledare inte har alltför många framgångsfaktorer (och inte alltför få heller). Fler än sju eller åtta faktorer skapar en alltför bred målbild. Färre än fyra ger, i de flesta fall, en alltför övergripande och abstrakt bild.
Speciellt för ett företag i kris kan dock färre faktorer vara en nödvändighet för att en snäv fokusering ska kunna bibehållas (när du håller på att drunkna är det inte viktigt att byxorna är pressade och att slipsen sitter rätt).
Ledningsgruppen måste vara överens. Om ledningsgruppen har svårt att enas om, högst, sju-åtta kritiska framgångsfaktorer så är bilden av affärs- eller verksamhetsidén inom gruppen alltför splittrad och måste hanteras först. Kompromisser fungerar inte för ledningsgruppen i ett företag (och inte för en projektgrupp heller). Konsensus är nödvändigt för en effektiv verksamhet. Processen att nå konsensus är central för syftet att bygga en väl fungerande ledningsgrupp.
De kritiska framgångsfaktorerna måste vara nödvändiga och tillräckliga för verksamheten. Tillräcklig finansiering, t.ex., är en nödvändig framgångsfaktor men inte tillräcklig.
Kritiska framgångsfaktorer bör vara en lagom mix av taktiska och strategiska. De måste omfatta både långsiktiga och kortsiktiga framgångar. Jag var, för några år sedan, ordförande i en idrottsklubb som höll på att gå under. Det kortsiktiga målet var att överleva ett år (taktisk framgångsfaktor), det långsiktiga att skapa grund för en långsiktig överlevnad (strategisk framgångsfaktor). Den taktiska faktorn var nödvändig, den strategiska tillräcklig.
Nästa steg är att koppla de kritiska framgångsfaktorerna till verksamhetens processer för att utröna vilka processer som påverkar vilka framgångsfaktorer.
Vilka är dina kritiska framgångsfaktorer? Delar din ledningsgrupp din syn på vilka det är?
