Under de senaste fem åren har många organisationsledare upplevt problem med att bedriva ett bra ledarskap för Generation Y, eller millenniegenerationen som de också kallas, det vill säga personer födda ungefär mellan åren 1980 och 2000. Spänningar mellan olika generationer har dock funnits i alla tider (t.o.m. Socrates klagade över samhällets förfall p.g.a. hur nästa generation betedde sig!). Så vad är det som gör att Generation Y har uppmärksammats i så hög grad ute på arbetsplatserna? Vad är det som gör just den här generationen så speciell? Och hur ska man som chef och ledare agera för att dra nytta av deras fulla potential?

Generation Y är resultatet av ett avgörande skifte i uppfostrings- och undervisningsmetoder. Under hundratals år har de flesta uppfostringsmodellerna varit normativa, vilket innebär att barnen var tvungna att anamma den äldre generationens normer – antingen frivilligt eller med tvång. Efter sextiotalets kontrakulturella rörelse förändrades uppfostringsmetoderna till att bli mer känslostyrda, där samhället förväntades anpassa sig efter barnets behov. För att förstå den underliggande struktur som format hur den här generationen uppfattar världen och deras förväntningar på den måste man vara medveten om detta skifte från ett samhällsorienterat till ett barnorienterat synsätt på uppfostran.

Se även: Var inte för snäll mot de nyanställda

För det första växte de upp med ett överflöd av media omkring sig. De har hela tiden sett tekniken utvecklas i korta cykler som nästan kan liknas vid Darwins evolutionslära. Genom de spel de spelade och de sagofigurer de växte upp med fick de höra sagor där samarbete, sökande och utforskande var centrala teman. De fick också hela tiden höra om personlig utveckling. De flesta av de bästsäljande tv-spel och kultfigurer som de växte upp med var uppbyggda som jättelika evolutionära utvecklingsstrukturer, ”mutationsstrukturer”, där det var viktigt med flexibilitet och att kunna skapa nya kombinationer, tänka om, ta isär bitarna och sätta ihop dem igen på nya sätt (tänk Pokemon, DragonBall eller till och med remixad musik). Denna unika exponering för teknik och media påverkade både (1) hur de, nu som vuxna, ser på sitt eget ledarskap och (2) hur de ser på samverkan mellan människor. Generation Y:s koncept för karriär är inte alls linjär som den var för tidigare generationer. De har alltså inga förväntningar om att jobba vid ett och samma företag under hela sin yrkeskarriär och klättra på en karriärstege. I stället ser de på sitt arbetsliv som en serie starter och stopp, en massa utforskningar och upptäcktsresor hit och dit, som alla leder mot ökad självkännedom och självförverkligande. För dem kommer teamen inom företaget först. Företaget i sig kommer först i andra hand.

För det andra går inte traditionella organisationsscheman hem hos denna generation. För denna generation, som exponerats för gigantiska strukturer av komplexa och sammanvävda relationer, ligger idén om att Person C alltid rapporterar till Person B som i sin tur rapporterar till Person A inte i linje med hur de tänker. Istället anser de att relationer mellan de personer som ingår i en hierarki är mer flytande och något som ständigt förändras beroende på uppgiften och personernas kompetens. Så medan föregångarna, Generation X, kan uppfatta att Generation Y försöker undergräva den existerande rapporteringsstrukturen, ser Generation Y helt enkelt sitt beteende som ett sätt bygga kontakter och utnyttja det kunnande som finns till max. Det som många personer som inte själva tillhör Generation Y bara uppfattar som interna spelregler kan millenniegenerationen uppfatta som något oklart och begränsande. Den här benägenheten att jobba horisontellt i organisationen kan vara en synnerligen användbar tillgång för att bedriva tvärvetenskapligt och tvärfunktionellt samarbete.

För det tredje visar vår forskning att en av de viktigaste metoderna för att bemöta Generation Y är att dra nytta av sambandet mellan lärande och handledning. Generation Y är mer inriktad på visuellt och gruppbaserat lärande eftersom de som barn fick uppmärksamhet av en helt annan typ och i en helt annan omfattning från föräldrar och pedagoger. Av denna anledning vill de nu ha en mindre auktoritär ledarskapsstil och föredrar (och fungerar bättre med) en mer avslappnad och närvarande handledning. Detta innebär att snarare än att bli tillsagda vad de ska göra, behöver de få sammanhanget förklarat för sig så att de kan se det övergripande syftet med det som ska göras och kanske till och med få gå bredvid och följa en äldre kollega när denna utför uppgiften.

Relaterad läsning: Bör anställda ha obegränsad frihet?

För det fjärde, i vår digitala tidsålder ligger kärnan till framgång i att de olika generationerna kan samarbeta med varandra och därmed förena äldre generationers kunskap och erfarenhet med den yngre generationens tekniska kunskaper. Sådant samarbete kräver att alla förstår och är ense om gruppens ”strävan”, dvs. vad gruppen som helhet behöver åstadkomma tillsammans och varför det är viktigt. På liknande sätt som konceptet ”vi börjar med att förstå varför” skapar idén om en ”strävan” något som är större än själva arbetet eller teamet. Denna idé kräver att uppgiften kopplas till olika samhällsproblem och lämnar utrymme för olika åsikter. Ett sådant skifte i arbetssätt kräver att chefer och ledare blir de som skapar förutsättningar för att möjliggöra och underlätta utbyte snarare än att vara den som ensam styr arbetet (tänk ”stötta” snarare än ”medla”). För att motivera Generation Y behöver ledare kunna besvara frågor som ”Varför ska vi göra det här?”, ”Vilka mål och delmål har vi och hur ska vi veta att vi gör framsteg?” och ”Vilken effekt ska vi uppnå?”.

Och, till sist, i detta sammanhang är feedback ett väldigt viktigt verktyg i ledarskapet. Eftersom Generation Y föredrar att ha flera, kortare samtal löpande snarare än den institutionella stilen med formella medarbetarutvärderingar och genomgångar i slutet av året, måste ledarna anpassa sig efter en generation som har helt andra förväntningar på hur man ger och tar feedback. Rent generellt kan man säga att Generation Y motiveras av förverkligande snarare än av pengar. Därför är feedback som motiverar en person så att hen uppnår något för egen del och talar till hans eller hennes självuppfattning/självbild viktigt för att ta fram den fulla potentialen hos en person ur Generation Y. Att ge feedback handlar om att bygga förtroende och visa att man som ledare lyssnar och reagerar snabbt. Det innebär att fortlöpande ge mer informell feedback snarare än att ta det formellt en eller två gånger per år. Om man som chef inte ger dessa yngre medarbetare den feedback de vill ha och behöver för att känna sig motiverade, riskerar man att de låter bli att dela med sig av sina insikter och ta död på deras motivation så att de på sikt lämnar organisationen.

Missa inte: Skrota utvecklingssamtalen

Även om det ibland kan verka så för de äldre medarbetarna, utgör personer ur Generation Y inte en helt egen art, utan de har samma grundläggande behov av att känna tillhörighet, uppnå framgång och känna självständighet som tidigare generationer. Men sättet de uppfyller sina behov på skiljer sig ganska markant från (och är ibland helt främmande för) de generationer som föregick dem. Konsumtionsbeteendet hos Generation Y skiljer sig i mångt och mycket från det traditionella när det gäller rörlighet, bostadsköp, ekonomi och detaljhandel. En helt ny uppsättning inställningar, angreppssätt och erfarenheter påverkar hur de interagerar med företagsvärlden. De förkastar inte bara idén om ständig tillväxt, som har format synen på världen i tidigare generationer, utan också idén om en hjälte som ledare och ”hans” toppstyrda välde. Generation Y är en samarbetsorienterad generation som sätter teamet i första hand och uppskattar en snabb och rörlig kultur i ständig förändring och omvandling.
Istället för att känna sig avskräckt och osäker på hur man ska göra för att interagera med Generation Y, måste man som ledare ”knäcka millenniekoden”. Man måste vara villig att anpassa sig så att man interagerar med dem på deras eget sätt och vara öppen för att lära sig av och lyssna på de personer som är framtidens samhälls- och företagsledare.

Jennifer Jordan är Professor i ledarskap och gruppers beteende i organisationer vid IMD. Pascal Wicht är konsult.