Det är snarare så att konceptet är så självklart för oss idag att det har ett eget namn, Skandinavisk management. Just för det självklara tål det att fundera över vad Carlzons idéer bidragit till, på gott och ont.
För oss som vant sig vid dagens öppna företag är det närmast en chock att komma till ett kontinentaleuropeiskt eller amerikansk företag av ordinärt snitt. Här är chefen fortfarande allsmäktig, han pekar med hela handen, kontroller uppifrån är legio och frispråkigheten rätt begränsad. Jag har själv blivit utsatt för det, men också haft förmånen att få dela med mig av det vi kallar skandinavisk management och då noterat det stora intresse det väckt.
Fördelarna med en platt organisation är uppenbara i stora företag, inte minst av att färre nivåer kräver färre chefer men samtidigt ställer större krav på ledarskapet. Av att förses med frihet att ta beslut inom givna ramar ökar chefers men också medarbetares självständighet och kreativitet och därmed deras motivation och arbetsglädje.
Informationen löper snabbare genom alla nivåer och närheten till kunderna ger bättre förmåga att handla relevant. Av att få ökad insyn i vad kollegor sysslar med förbättras samarbete och förståelse för helheten. Men sådant förutsätter kunskap om helheten då blir affärsplaner och liknande viktiga att känna till så att alla kan bidra till företagets framgång.
Men fallgropar finns även i en så förtjänstfull organisation som den Carlzon beskrev. Den kan bjuda på smitvägar och genvägar, som att gömma sig bakom andra eller att peka på oklara förutsättningar. Ömsesidigt förtroende är ett måste för att en platt och öppen organisation ska fungera, liksom kompetens att agera självständigt men också mod att gå emot då så krävs.
Också i det tillplattade företaget är det nödvändigt att följa upp verksamheten, men då främst med avseende på uppfyllandet av mål och aktiviteter. Den frestelse som ligger i att skapa stora enheter bara i syfte att snåla in på chefsjobb gäller det att stå emot.
Med andra ord är det viktigt att se upp också i företag som är besjälade av denna syn. Till exempel genom att tänka efter under vilka förutsättningar en organisation ska komma till stånd och sedan fungera. Det handlar då om att göra klart för sig hur vi människor i själva verket tänker och agerar i företagets tjänst.
Var och en av oss hamnar antagligen fel om vi inte känner till vägen framåt. Därför är det nödvändigt med en övergripande vision som kan ge tydlig ledning i det dagliga arbetet, liksom mål som är drivande och lockande att få arbeta med. På det sättet blir frågorna uppåt färre och besluten mer relevanta.
När etiska aspekter inte fasas samman och förankras på ett synligt sätt blir det också lätt att gå snett. Sådana regler kan krympa utrymmet för dubbla agendor, egotrippade utflykter, överutnyttjande av förmåner eller rena lögner. Ens lojalitet med företaget måste få inrymma modet att ifrågasätta uppenbart felaktiga företeelser och inte bara att rätta in sig i ledet. Men det förutsätter att ledande personer är kapabla att kunna hantera kritik, utan instinkt att slå tillbaka mot dem som ifrågasätter.
Alla de här goda ambitionerna bygger på en ständigt pågående kommunikation, snarare än fler styrdokument. Och till det en stor dos tillit i alla riktningar, som medger möjligheten att göra fel utan att det uppstår nervositet av att uppgifter delegerats.
I det företag vi önskar få till stånd faller det sig naturligt för den enskilde medarbetaren att fråga sig vad vitsen med att arbeta där är. Om svaret begränsar sig till den ekonomiska ersättningen är det ett tecken på att något saknas där. Lönen är viktig, men det måste även finnas möjligheter till egen utveckling, så att företaget bidrar till att en medarbetare utvecklas också som människa.
Riv pyramiderna – en bok om den nya människan, chefen och ledaren, Jan Carlzon, pocketutgåva 2008.
