I en rapport från det amerikanska arbetsdepartementet från 2006 konstaterades också att det finns fler kvinnor än män inom yrken som ekonomichef, personalchef och utbildningsadministratör,. Men självklart återstår det ändå mycket att göra för kvinnor när det gäller att uppnå högre ledarpositioner både inom politiken och framför allt inom näringslivet.
Arbetsmarknader och arbetsorganisationer är tydligt splittrade när det gäller könsfrågor. Framför allt finns det stora skillnader när det gäller synen på könsfrågor och ledarskapsbeteenden. Dessa åsikter påverkar kvinnors möjligheter att gå vidare i karriären, vilket inbegriper beslut om chefsurval, befordran, anställning och utbildning. Och kvinnor bedöms ofta mindre positivt eller på ett fördomsfullt sätt.
Det kan ju vara så att organisationer har lyckats skapa ”kvinnomannen”: en fungerande kompromiss som både kvinnor och män kan leva med och i viss mening trivas med och som gör att man slipper en del av de mer uppenbara bristerna på jämställdhet. Men detta ”framsteg” kan också bidra till att man undertrycker vissa egenskaper som skulle kunna ses som kvinnliga fördelar för ledande av team och personer, t.ex. en känsla för gemenskap och omhändertagande.
Chefer agerar ofta utifrån vad de ser som sanningar. De väljer ett ledarskap som grundar sig på antingen deras egen syn på eventuella skillnader mellan kvinnor och män eller också på andras syn på dessa skillnader, både som prototyper och stereotyper. Forskning från IMD i Schweiz visar att det finns tre olika synsätt som chefer ofta väljer mellan när det gäller kvinnor och män i organisationer. Varje synsätt får konsekvenser för den allmänna ledningen och personalpolitiken. Alltför ofta kapsejsar dialogen inom företagen för att deltagarna inte har identifierat sina olika utgångspunkter.
Tre synsätt styr hanteringen av könsfrågor
1: Det könsblinda synsättet. Det är ingen större skillnad mellan kvinnliga och manliga ledare och därför bör de behandlas likadant.
De som har detta synsätt kommer sannolikt att införa HR-initiativ som ökar kvinnors möjligheter att få tillträde till organisationssystemet. Att det saknas kvinnor på högre chefstjänster ser de som en logistisk fråga. Eftersom kvinnor och män tillämpar samma ledarstil, kan det lägre antalet kvinnor i ledarställning förklaras med att de historiskt sett har haft en roll som mödrar och hemmafruar. De som förordar ett sådant paradigm skulle vilja se fler kvinnor bland de anställda – om det finns en underrepresentation av kvinnor i ledningen, kan man utgå från att företaget går miste om en del bra chefer.
2: Det könsmedvetna synsättet. Det är stora skillnader mellan kvinnliga och manliga ledare och de bör behandlas därefter.
De som har detta synsätt kommer sannolikt att införa HR-initiativ som är inriktade på kvinnors särskilda behov och egenskaper. De anser att man har underskattat det som kvinnor bidrar med och kan därför börja med att införa särskilda program för flextid, deltid och återkomsten till arbetet efter mammaledigheten. De kan också omarbeta prestandakriterier och belöningssystem så att de inbegriper sådana beteenden som kvinnor antas vara särskilt bra på, t.ex. transformationella, stödjande och gemenskapsskapande beteenden. De kommer sannolikt att utarbeta särskilda mentorsprogram för kvinnor. Dessa HR-system inriktas på att anpassa arbetserfarenheten för kvinnor, värdesätta deras unika egenskaper och i slutänden ge dem utökat inflytande. De kan också ifrågasätta den etablerade uppdelningen av arbets- och hemmiljö med att den bygger på en ”manlig modell”.
Om den här typen av initiativ genomförs framgångsrikt, skulle många kvinnor känna att de fick uppskattning för sina olika ståndpunkter. De skulle bli mer engagerade i organisationen och bättre kunna hantera olika roller på ett konstruktivt sätt. För organisationen är det bra med en viss kompetens, t.ex. långvarig lojalitet och gemenskapsskapande, som kan leda till innovation.
3: Sättet att se på tillvaron formar verkligheten. Det finns inga större skillnader mellan kvinnliga och manliga ledare, men folk tror att de är olika (utgår från stereotyper) och dessa stereotyper skapar hinder.
De som förordar detta paradigm kommer sannolikt att införa HR-initiativ som går emot stereotypiska könsbilder. De anser att det inte finns lika många kvinnor i ledande ställning på grund av en perceptuell snedvridning som förstärks av det sociala beteendet i samhället. De betraktar stereotyper som något som begränsar människors prestationspotential. De kan t.ex. vilja se till att kvinnor i högre ställning, som ingenjörer och linjechefer, får en mycket framträdande roll. Det kan förekomma kurser i hur man uppträder bestämt eller kommunicerar på ett övertygande sätt. Det är inte otroligt att företaget anordnar workshops där man undersöker stereotyper och vad de leder till, för att uppmuntra till att man ska blicka bortom stereotyperna och deras konsekvenser och se den faktiska människan. Ett annat initiativ går ut på att ge män mer erfarenhet av att arbeta med kvinnor så att de kan ifrågasätta eller undersöka stereotyperna på nytt.
Det är upp till varje organisation att komma fram till vilket synsätt den vill ha och detta är något som varje HR-chef måste överväga. Vissa kombinationer av synsätt kan i själva verket vara det som ger oss alla störst fördelar, både för oss som individer som bidrar till organisationer och för framtida generationer.
Martha Maznevski är professor i organisationsbeteende och internationell management vid IMD, den ledande globala handelshögskolan med bas i Schweiz. Hon förestår IMD:s MBA-program.
