En affärsidé är en råvara och om ”den” lyckas så är det nästan aldrig så som ”den” såg ut från början. Att försöka lansera en affärsidé är inte att stånga pannan blodig i tron att affärsidén är BRA utan att ge sig ut på en upptäckts- och inlärningsfärd där den ursprungliga affärsidén förädlas, förvandlas, får tillägg, skärs om…

Därför är förmågan att lyssna alldeles central.

Vem skall man lyssna till? Jo, till marknaden. Och med det menas inte abstrakta marknadsundersökningar utan konkreta kunder. Kunder att prata med. Kunder att testa affärsidéer (flertal!) mot. Kunder som är tillräckligt intresserade för att vilja köpa en idé på rot.

Missa inte: 27 affärsidéer du kan starta hemifrån och som inte finns idag

Och då, om de vill betala, handlar det återigen om att det är kundens affärsidé, det vill säga kundens uppfattning om sina egna behov, som är avgörande. I bästa fall kan kunden ställa upp med att betala i förväg, för att få en innovation – en innovation definierad som en idé som lyckas. Kunden ställer alltså upp med pengar men minst lika viktigt: med information, med tydliga, gärna hårda krav. Som styr affärsidéutvecklingen rätt.

Därmed flyttas fokus från den ”goda affärsidén”, som inte finns, till processen av lärande. Och därmed flyttas fokus till den eller de personer som är engagerade. De skall förvisso vara envisa men inte envisa i att till varje pris driva igenom sin egen ursprungliga idé utan i stället envisa i att driva denna lärandets process till lyckad fullbordan.

Uttrycket ”den eller de personer…” står för det faktum att framgångsrika amerikanska riskinvesterare, venture capitalists, oftast satsar på team, på företagsstart som ett lagjobb. Flera personer kompletterar varandra, en är idéspruta, en annan entreprenör, en tredje ordningsman och projektledare. Bill Gross, en amerikansk idéspruta av rang med en hel företagsgrupp omkring sig och ett antal företag som startat, växt och sålts lyckosamt på olika sätt (och flera som misslycktas!), vet att han ”kan” skapa affärsidéer och förstår förädlingsprocessen (Idelab.com). Samtidigt vet han med sig att han är oduglig som företagare och entreprenör. Så han rekryterar andra, och ger dem en rejäl ägarandel som drivkraft. ”Hellre har jag 30 procent av 100 miljoner än 100 procent av 3 miljoner.”

Detta att det inte hänger alltför mycket på just den ursprungliga idén gör det befogat att varna för övertro på affärsplaner. Hur skriver man en affärsplan för en upptäcktsfärd som man inte vet etapperna i? Hur skall man förutse den kritik, de idéer och impulser som de där tidiga kunderna kommer att bidra med? Kanske idén mynnar ut i flera affärer, flera innovationer, med helt olika inriktning? En affärsplan med många alternativa vägar och utfall – javisst, det är bra att tänka igenom så mycket som bara är möjligt i förväg, men det finns gränser. Risken är att det blir för teoretiskt, för mycket torrsim. Skjut först, se resultatet och sikta sedan – inte tvärtom.

Det finns faktiskt exempel på att affärsplaner blivit tvångströjor som lett i fördärvet. Ty här hade investerare övertygats om en viss plans förträfflighet – som sedan upplevs som ett löfte att inte svika. Så planen blir på planekonomiskt vis sitt eget mål och projektets syfte. Det gäller att spendera pengarna just enligt planen, oavsett om det av erfarenheterna visar sig klokt eller ej.

De här resonemangen kanske inte helt stämmer med berättelser om hur innovationer blivit till. Men det kan bero på en viktig faktor: folk, du, jag, alla, ı sina minnen, något som man på allvar uppmärksammat betydelsen av ganska nyligen. Så när du får höra en berättelse om hur ett projekt gick till så är det så som berättarna i sina efterrationaliseringar genuint tror att det gick till. Ingen har ork eller minne att i detalj minnas alla små steg och bakslag och genombrott. Man redigerar, det bara måste man.

Till en förenklad sanning, som man till råga på allt tenderar till att försöka se rationell ut. Nej, misstro den strömlinjeformade och blänkande berättelsen!